Wie können Engpasskompetenzen, ihrer Träger & Abteilungen erkannt werden?
Das ChampNet-Prozessmodell zum agilen Management von Engpasskompetenzen und Erfahrungswissen
Angesichts des demographischen Wandels und der disruptiven Veränderung von vielen Industriebereichen durch die fortschreitende Digitalisierung/Industrie 4.0 sieht sich das Thema Kompetenzmanagement vor neuen Herausforderungen. Es geht nun vor allem um agile Herangehensweisen, die Umbruchssituationen und kreativen, auf Einzelsituationen angepassten Einzellösungen gewachsen sind. Im Folgenden wird ein Kompetenzmanagementprozessmodell und dessen Anwendung auf konkrete Unternehmensbeispiele vorgestellt, das auf die wechselseitige Abhängigkeit von unterschiedlichen Ebenen (operativ, strategisch, normativ) und die Verknüpfung mit anderen Unternehmensprozessen abzielt. Dabei ist im besonderen Fokus der Einbau von Lernzyklen für ein Double-Loop-Learning, um die Zielsetzung und eingesetzte Methoden an die sich teilweise schnell verändernden Umgebungsbedingungen zu erreichen und doch auf ein stabiles systematisches Vorgehen setzen zu können.
Beitrag : Das ChampNet-Prozessmodell zum agilen Management von Engpasskompetenzen und Erfahrungswissen
Beitrag : Das ChampNet-Prozessmodell zum agilen Management von Engpasskompetenzen und Erfahrungswissen
Zusammenhang zwischen digitalen Aktivitäten in ESN und innovationsrelevanten Schlüsselkompetenzen
Im Beitrag „Zusammenhang zwischen digitalen Aktivitäten in ESN und innovationsrelevanten Schlüsselkompetenzen" werden erste Einsichten gegeben, wie wichtig digitale Aktivitäten für bestimmte innovationsrelevante Schlüsselkompetenzen (hier: Netzwerk-, Überblicks- und Integrationskompetenz) sind und welche digitalen Aktivitäten diese Kompetenzbündel prägen.
21 Aktionskategorien im digitalen Kontext wurden je Kompetenzbündel nach Wichtigkeit durch alle Experten vollständig eingestuft. Die Skala für die Einstufung reicht von 1= nicht wichtig, 2= teilweise wichtig, 3= wichtig, bis 4= sehr wichtig. Die Integrationskompetenz erhielt dabei den höchsten Gesamtwert mit einem Durchschnittswert von 3 = wichtig über alle 21 Aktionskategorien hinweg. Die Netzwerkkompetenz erhielt einen fast gleichhohen Wert. Die Überblickkompetenz schnitt insgesamt mit einem Durchschnittswert von 2,6 ab.
Betrachtet man beispielsweise die Ergebnisse zur Integrationskompetenz, und wie die Experten die Aktionskategorien diesbezüglich einschätzen, so erweisen sich folgende übergeordnete Aktionskategorien mit diesen zugrundeliegenden Aktivitäten als bedeutend:
Auf Basis eines kleinen Samples von Experteneinschätzungen zeigt der Beitrag, dass sich die Profile der für die untersuchten Kompetenzen wichtigen digitalen Aktivitäten deutlich voneinander abheben und dass für die Integrationskompetenz ein besonders umfangreicher und bunter Strauß an digitalen Fähigkeiten notwendig zu sein scheint. Zugleich leistet der Beitrag ein Mosaik, wie man bedeutungsgleiche Aktionen im digitalen Kontext sinnvoll gruppieren und voneinander abgrenzen kann.
Beitrag : Zusammenhang zwischen digitalen Aktivitäten in ESN und innovationsrelevanten Schlüsselkompetenzen
Auf Basis eines kleinen Samples von Experteneinschätzungen zeigt der Beitrag, dass sich die Profile der für die untersuchten Kompetenzen wichtigen digitalen Aktivitäten deutlich voneinander abheben und dass für die Integrationskompetenz ein besonders umfangreicher und bunter Strauß an digitalen Fähigkeiten notwendig zu sein scheint. Zugleich leistet der Beitrag ein Mosaik, wie man bedeutungsgleiche Aktionen im digitalen Kontext sinnvoll gruppieren und voneinander abgrenzen kann.
Beitrag : Zusammenhang zwischen digitalen Aktivitäten in ESN und innovationsrelevanten Schlüsselkompetenzen
Lernpartnerschaft bei Sartorius – Ein Leitfaden und Phasenmodell
Wie das Konzept der Lernpartnerschaft von den Beteiligten Mitarbeitern aufgenommen wurde, können Sie sich im nachfolgenden Video anschauen:
Beitrag : Lernpartnerschaft bei Sartorius – Ein Leitfaden und Phasenmodell
Vorgehen zur Identifikation und Vernetzung von Engpasskompetenzen bei WILO
Der Pumpenhersteller Wilo zeichnet sich dadurch aus, dass bei der Pumpenherstellung intern viel Wertschöpfung geleistet wird und nur wenige Bereiche ausgegliedert wurden. Durch das breite Set an Kompetenzen konnte Wilo in den letzten Jahrzehnten von einem regionalen Pumpenhersteller zu einem globalen Unternehmen aufsteigen. Dieser Erfolgsfaktor droht insbesondere im Zuge des demographischen Wandels und dem damit verbundenen Austritt wertvoller Beschäftigter zu schwinden.
Der „Ruder Achter mit Steuermann“
Bei Wilo wurde das folgende schrittweise Vorgehen entwickelt und durchgeführt, um mögliche Kompetenzengpässe zu vermeiden: Zunächst wurden in der Erhebungsphase ca. 20 Interviews mit Führungskräften in verschiedenen am Innovationsprozess beteiligten Bereichen (z.B. Innovation, Strategie, Forschung und Entwicklung, Produktion, Human Resources) geführt. Leitende Fragestellungen waren „Welche bei den Beschäftigten verankerten Kompetenzen erachten Sie für die Zukunft des Unternehmens als besonders wichtig?“ und „Bei welchen Kompetenzträgern oder -trägerinnen in Ihrem Team / Umfeld würde es ernsthafte Probleme geben, wenn diese das Unternehmen verlassen würden?“. In der darauffolgenden Verdichtungsphase wurden die Aussagen der Interviews zusammengefasst. Die genannten Kompetenzen wurden danach hinsichtlich ihrer Häufigkeit priorisiert. Es ergaben sich neun wichtige unternehmensspezifische Kompetenzbündel. Am Ende der Verdichtungsphase entstand der sog. „Ruderachter mit Steuermann“, der die neun Kompetenzbündel inklusive beispielhafter Ausprägungen beinhaltet. Die ermittelten Engpasskompetenzen sind in der Abbildung dargestellt und werden in Kapitel 8.2 näher erläutert:
Das WILO-Dreieck zur integrierten Kompetenzvernetzung
Die herausgearbeiteten Engpasskompetenzen basieren zu einem großen Teil auf Fähigkeiten, denen ein besonderes Erfahrungswissen zugrunde liegt. Da es sich hierbei um meist impliziertes Wissen handelt, stellt die Entwicklung solcher Kompetenzen eine besondere Herausforderung dar. Ein möglicher Lösungsansatz ist hier eine vernetzte Kompetenzentwicklung. WILO kommt aus einer Phase des starken organischen Wachstums, ist jedoch in seiner Unternehmenskultur stark durch Werte und Traditionen verwurzelt. In einer Technologieentwicklungsabteilung ergab sich die Möglichkeit, die für die Ziele notwendige Kultur im Rahmen eines Entwicklungsprogramms für Führungskräfte und Mitarbeiter zu beeinflussen. Dieses Programm basierte auf den „Five Dysfunctions of a Team“ von Patrick Lencioni (2014) und bereitete das Team auf eine von Vertrauen geprägte, offenere Haltung und damit effizientere Zusammenarbeit vor, die für bereichsinterne und bereichsübergreifende Kompetenzvernetzung sehr vorteilhaft ist. Darauf aufbauend wurden die Ziele und Methodik der Vernetzungsmaßnahmen entsprechend der jeweiligen Problematik wir folgt formuliert:
„Vernetzung zum Facherfolg“
Technische Fachkompetenz und Netzwerkkompetenz werden in einer sogenannten Community of Generalism gefördert. Die Mitglieder bestehen aus Repräsentanten verschiedener Produktentwicklungsbereiche, sie sich zum Teil kennen, zum Teil nicht. Agile Methoden (z.B. Design Thinking) fördern zunächst das gegenseitige Verständnis für den Fachbereich der Beteiligten sowie deren Herausforderungen.
„Vernetzung zum Kundenerfolg“
Kunden-, Markt- und Produktmanagement Kompetenz wird durch die Initiative einer Customer-Oriented Community gefördert. Ziel dieser Initiative ist es, die Kundenorientierung in einer schnell gewachsenen und komplexeren Umgebung zu verbessern – insbesondere in den Bereichen, die heute einen längeren Kommunikationsfluss zum Kunden haben.
„Vernetzung zum Kreativerfolg“
Während der Experteninterviews wurde auch die mangelnden Möglichkeiten zur kreativen Entfaltung der bereits vorhandenen Kompetenzen kritisiert. Räumliche und zeitliche Gegebenheiten, welche die kreative Vernetzung von Kompetenzträgern unterstützen, sind auf einer Pilotfläche einer Technologieentwicklungsabteilung entstanden, welche von den Mitarbeitern maßgeblich mitgestaltet wurde. Es entstand der Kreativraum „Mind-Lab". Siehe Kapitel 9.3.
Beitrag : Vorgehen zur Identifikation und Vernetzung von Engpasskompetenzen bei WILO
Der „Ruder Achter mit Steuermann“
Bei Wilo wurde das folgende schrittweise Vorgehen entwickelt und durchgeführt, um mögliche Kompetenzengpässe zu vermeiden: Zunächst wurden in der Erhebungsphase ca. 20 Interviews mit Führungskräften in verschiedenen am Innovationsprozess beteiligten Bereichen (z.B. Innovation, Strategie, Forschung und Entwicklung, Produktion, Human Resources) geführt. Leitende Fragestellungen waren „Welche bei den Beschäftigten verankerten Kompetenzen erachten Sie für die Zukunft des Unternehmens als besonders wichtig?“ und „Bei welchen Kompetenzträgern oder -trägerinnen in Ihrem Team / Umfeld würde es ernsthafte Probleme geben, wenn diese das Unternehmen verlassen würden?“. In der darauffolgenden Verdichtungsphase wurden die Aussagen der Interviews zusammengefasst. Die genannten Kompetenzen wurden danach hinsichtlich ihrer Häufigkeit priorisiert. Es ergaben sich neun wichtige unternehmensspezifische Kompetenzbündel. Am Ende der Verdichtungsphase entstand der sog. „Ruderachter mit Steuermann“, der die neun Kompetenzbündel inklusive beispielhafter Ausprägungen beinhaltet. Die ermittelten Engpasskompetenzen sind in der Abbildung dargestellt und werden in Kapitel 8.2 näher erläutert:
Das WILO-Dreieck zur integrierten Kompetenzvernetzung
Die herausgearbeiteten Engpasskompetenzen basieren zu einem großen Teil auf Fähigkeiten, denen ein besonderes Erfahrungswissen zugrunde liegt. Da es sich hierbei um meist impliziertes Wissen handelt, stellt die Entwicklung solcher Kompetenzen eine besondere Herausforderung dar. Ein möglicher Lösungsansatz ist hier eine vernetzte Kompetenzentwicklung. WILO kommt aus einer Phase des starken organischen Wachstums, ist jedoch in seiner Unternehmenskultur stark durch Werte und Traditionen verwurzelt. In einer Technologieentwicklungsabteilung ergab sich die Möglichkeit, die für die Ziele notwendige Kultur im Rahmen eines Entwicklungsprogramms für Führungskräfte und Mitarbeiter zu beeinflussen. Dieses Programm basierte auf den „Five Dysfunctions of a Team“ von Patrick Lencioni (2014) und bereitete das Team auf eine von Vertrauen geprägte, offenere Haltung und damit effizientere Zusammenarbeit vor, die für bereichsinterne und bereichsübergreifende Kompetenzvernetzung sehr vorteilhaft ist. Darauf aufbauend wurden die Ziele und Methodik der Vernetzungsmaßnahmen entsprechend der jeweiligen Problematik wir folgt formuliert:
„Vernetzung zum Facherfolg“
Technische Fachkompetenz und Netzwerkkompetenz werden in einer sogenannten Community of Generalism gefördert. Die Mitglieder bestehen aus Repräsentanten verschiedener Produktentwicklungsbereiche, sie sich zum Teil kennen, zum Teil nicht. Agile Methoden (z.B. Design Thinking) fördern zunächst das gegenseitige Verständnis für den Fachbereich der Beteiligten sowie deren Herausforderungen.
„Vernetzung zum Kundenerfolg“
Kunden-, Markt- und Produktmanagement Kompetenz wird durch die Initiative einer Customer-Oriented Community gefördert. Ziel dieser Initiative ist es, die Kundenorientierung in einer schnell gewachsenen und komplexeren Umgebung zu verbessern – insbesondere in den Bereichen, die heute einen längeren Kommunikationsfluss zum Kunden haben.
„Vernetzung zum Kreativerfolg“
Während der Experteninterviews wurde auch die mangelnden Möglichkeiten zur kreativen Entfaltung der bereits vorhandenen Kompetenzen kritisiert. Räumliche und zeitliche Gegebenheiten, welche die kreative Vernetzung von Kompetenzträgern unterstützen, sind auf einer Pilotfläche einer Technologieentwicklungsabteilung entstanden, welche von den Mitarbeitern maßgeblich mitgestaltet wurde. Es entstand der Kreativraum „Mind-Lab". Siehe Kapitel 9.3.
Beitrag : Vorgehen zur Identifikation und Vernetzung von Engpasskompetenzen bei WILO
Themenspezifische Communities of Interest zur Verbesserung des Kundenverständnisses sowie der fachübergreifenden Vernetzung
Zielsetzung der Maßnahme “Community of Generalism” war die Förderung der Vernetzung von Produktentwicklungsexperten aus unterschiedlichen Bereichen und die Entwicklung verschiedener Kompetenzen. Durch den starken und schnellen Wachstum innerhalb der letzten Jahre im R&D Bereich ergibt sich die Problematik, dass sich viele Mitarbeiter gegenseitig nicht kennen. So kennen sie auch nicht die Aufgaben, Projekte, Herausforderungen und die individuellen Kompetenzen der Kollegen aus anderen Fachbereichen. Der organisationale Nutzen liegt in einer langfristig effizienteren Arbeitsweise, insbesondere in bereichsübergreifenden Projekten.
Insgesamt wurden im Rahmen der Community of Generalism drei eintägige Workshops konzeptioniert, organisiert und durchgeführt. Im ersten Workshop beschäftigten sich die Teilnehmer mit der Frage „Was ist die größte Herausforderung in meinem Fachgebiet bezogen auf verschiedene Megatrends wie Urbanisierung und Digitalisierung?“. Zur kreativen Problemlösung wurde das Konzept des Design Thinking angewandt. Zur Vorbereitung auf den zweiten Workshop wurden die Teilnehmer der Community of Generalism dazu aufgefordert, sich spezielle Herausforderung aus ihrem Arbeitsalltag zu überlegen. In der zweiten Veranstaltung sollten die Teilnehmer dann beratend tätig werden, und den Kollegen mögliche Lösungsansätze zu dessen Herausforderungen nennen. Aus diesem Grund lag der Fokus dieses Workshops auf der Durchführung der Kollegialen Beratung. Im dritten Workshop lag der Fokus insbesondere auf der Vernetzung der Fachexperten im Arbeitsalltag. Mit Hilfe von Serious Play modellierten die Teilnehmer zunächst den Status Quo sowie den Idealzustand ihrer Verflechtungen untereinander. Im Anschluss wurden unter Einbezug der verschiedenen Fachbereiche Ideen entwickelt, durch welche Maßnahmen der Zielzustand erreicht und die bereichsübergreifende Vernetzung gefördert werden kann.
Bereits nach Durchführung der drei Workshops wurde deutlich, dass viele Teilnehmer bereits während der drei Workshops wertvolle Kontakte geknüpft und diese auch bei Fragen im Arbeitsalltag hinzugezogen haben. Diese Wahrnehmung wurde u. a. durch die Tatsache untermauert, dass Teilnehmer verschiedener Fachbereiche ein Patent angemeldet haben. Um die Community of Generalism zu evaluieren, wurden verschiedene Evaluationsmethoden herangezogen. Zunächst wurden alle Teilnehmer der Workshop-Reihe gebeten, einen Online-Fragebogen auszufüllen. Zusätzlich wurden mit sechs Teilnehmern qualitative Interviews durchgeführt. Bei dem Online-Feedback gab es 10 Rückläufer von 22 möglichen Probanden bei der “Community of Generalism“. In der folgenden Abbildung sind die Ergebnisse der quantitativ schriftlichen Umfrage dargestellt:
Bei der Auswertung der Ergebnisse wurde deutlich, dass die Workshops besonders positiv im Hinblick auf Ihre Nützlichkeit bewertet worden sind - sowohl für das Erlangen von Informationen über andere Funktions- und Fachbereiche, also auch die Suche nach Experten bzw. Ansprechpartnern. Ebenso stimmen die Teilnehmer der Aussage stark zu, dass sie durch die Workshops mehr Bewusstsein für relevantes Wissen im Unternehmen erlangt haben.
Es wird deutlich, dass alle Teilnehmer dieser Workshop-Reihe nach Abschluss der Maßnahmen über eine stärkere technische Fachkompetenz, Netzwerkkompetenz und Überblickskompetenz verfügen.
Beitrag : Themenspezifische Communities of Interest zur Verbesserung des Kundenverständnisses sowie der fachübergreifenden Vernetzung
Insgesamt wurden im Rahmen der Community of Generalism drei eintägige Workshops konzeptioniert, organisiert und durchgeführt. Im ersten Workshop beschäftigten sich die Teilnehmer mit der Frage „Was ist die größte Herausforderung in meinem Fachgebiet bezogen auf verschiedene Megatrends wie Urbanisierung und Digitalisierung?“. Zur kreativen Problemlösung wurde das Konzept des Design Thinking angewandt. Zur Vorbereitung auf den zweiten Workshop wurden die Teilnehmer der Community of Generalism dazu aufgefordert, sich spezielle Herausforderung aus ihrem Arbeitsalltag zu überlegen. In der zweiten Veranstaltung sollten die Teilnehmer dann beratend tätig werden, und den Kollegen mögliche Lösungsansätze zu dessen Herausforderungen nennen. Aus diesem Grund lag der Fokus dieses Workshops auf der Durchführung der Kollegialen Beratung. Im dritten Workshop lag der Fokus insbesondere auf der Vernetzung der Fachexperten im Arbeitsalltag. Mit Hilfe von Serious Play modellierten die Teilnehmer zunächst den Status Quo sowie den Idealzustand ihrer Verflechtungen untereinander. Im Anschluss wurden unter Einbezug der verschiedenen Fachbereiche Ideen entwickelt, durch welche Maßnahmen der Zielzustand erreicht und die bereichsübergreifende Vernetzung gefördert werden kann.
Bereits nach Durchführung der drei Workshops wurde deutlich, dass viele Teilnehmer bereits während der drei Workshops wertvolle Kontakte geknüpft und diese auch bei Fragen im Arbeitsalltag hinzugezogen haben. Diese Wahrnehmung wurde u. a. durch die Tatsache untermauert, dass Teilnehmer verschiedener Fachbereiche ein Patent angemeldet haben. Um die Community of Generalism zu evaluieren, wurden verschiedene Evaluationsmethoden herangezogen. Zunächst wurden alle Teilnehmer der Workshop-Reihe gebeten, einen Online-Fragebogen auszufüllen. Zusätzlich wurden mit sechs Teilnehmern qualitative Interviews durchgeführt. Bei dem Online-Feedback gab es 10 Rückläufer von 22 möglichen Probanden bei der “Community of Generalism“. In der folgenden Abbildung sind die Ergebnisse der quantitativ schriftlichen Umfrage dargestellt:
Bei der Auswertung der Ergebnisse wurde deutlich, dass die Workshops besonders positiv im Hinblick auf Ihre Nützlichkeit bewertet worden sind - sowohl für das Erlangen von Informationen über andere Funktions- und Fachbereiche, also auch die Suche nach Experten bzw. Ansprechpartnern. Ebenso stimmen die Teilnehmer der Aussage stark zu, dass sie durch die Workshops mehr Bewusstsein für relevantes Wissen im Unternehmen erlangt haben.
Es wird deutlich, dass alle Teilnehmer dieser Workshop-Reihe nach Abschluss der Maßnahmen über eine stärkere technische Fachkompetenz, Netzwerkkompetenz und Überblickskompetenz verfügen.
Beitrag : Themenspezifische Communities of Interest zur Verbesserung des Kundenverständnisses sowie der fachübergreifenden Vernetzung
Die ChampNet-Toolbox zur Vernetzung von Engpasskompetenzträgern