Die in einem Unternehmen vorhandenen Kompetenzen können aus unterschiedlichen Gründen zu Engpasskompetenzen werden. Zunächst muss das Unternehmen klären, welche der bei den Beschäftigten vorhandenen Kompetenzen von Bedeutung für seine Wettbewerbsfähigkeit sind oder sein werden. Sobald einer der folgenden Faktoren A bis D zutrifft und die Kompetenz gleichzeitig für das Unternehmen (auch zukünftig) von zentraler Bedeutung ist, handelt es sich um eine Engpasskompetenz. Die Anzahl der zutreffenden Faktoren bestimmt dabei das Ausmaß des jeweiligen Engpasses, d.h. wie kritisch der Engpass für das Unternehmen ist.

• A: Nur bei sehr wenigen oder sogar nur einem/r Beschäftigten vorhanden ist
• B: Vorrangig bei Beschäftigten vorhanden ist, die in Kürze oder absehbarer Zeit das Unter-nehmen verlassen werden
• C: Aufgrund eines aktuellen oder zu erwartenden Fachkräftemangels (zukünftig) schwer ersetzbar ist
• D: Nur schwer externalisierbar ist und deren Entwicklung deshalb ein langwieriger Prozess ist.

Beitrag : Engpasskompetenzen für die Innovationsfähigkeit von Wertschöpfungschampions

Netzwerkkompetenz wird als Kompetenz verstanden, strukturell vernetzt und unter Nutzung persönlicher, sozialer und organisatorischer Netzwerke zu denken, zu lernen, und zu handeln, um innovationsrelevante Vorteile bzw. Ziele zu erreichen (vgl. u.a. Arnold 2005; Schültz 2014). Eine Studie des Fraunhofer IAO zeigt, dass Netzwerkfähigkeit in einem stärkeren Maße älteren als jüngeren Beschäftigten zugeschrieben wird (Dworschak et al. 2012). Zudem verfügen ältere Beschäftigte oft durch ihre langjährige Expertise und ihre strategischen Kooperations- und Kommunikationskompetenzen über die Fähigkeit Ideen und Lösungen so zu platzieren, dass sie auch umgesetzt werden (Heidling et al. 2015a, S. 185).

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Integrationskompetenz wird als Kompetenz verstanden, konstruktiv unterschiedliche Ideen, (Fach-)Wissen und Erfahrungen von Personen zur Erreichung eines (innovationsrelevanten) Ziels zu vereinen, um daraus Neuartiges zu schaffen. Dies umfasst die Fähigkeit zur Integration von sowohl internen als auch externen Ideen und Wissen entlang des gesamten Innovationsprozesses (vgl. u.a. Landesakademie für Fortbildung und Personalentwicklung an Schulen 2013; Piller und Ihl 2009; Schültz 2014).

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Überblickskompetenz wird als Kompetenz verstanden, unterschiedliche Ideen, (Fach-)Wissen, Erfahrungen, Prozesse und die dafür zentralen Personen (Wissens- und Erfahrungsträger) zu überschauen und hinsichtlich ihrer Innovationspotenziale einschätzen zu können. In Bezug auf ihre Überblickskompetenz, ebenso wie die zuvor erwähnte Integrationskompetenz, profitieren erfahrene Beschäftigte vermutlich von ihrem ausgeprägten Erfahrungswissen und einer Art „subjektivierendem Arbeitsspeicher“ (Heidling et al. 2015a), der sich im Laufe eines Berufslebens durch neue Sachverhalte, Ereignisse und Erfahrungen laufend ergänzt und modifiziert.

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Kreative Problemlösekompetenz wird als Kompetenz verstanden, Probleme erkennen und definieren zu können und neuartige Lösungen mit Hilfe von (technischem) Wissen, Motivation, systemischem Problemverständnis und kreativen Fähigkeiten entwickeln zu können (vgl. u.a. Amabile 1996; Brophy 1998; Runco 2007).

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Heyse und Erpenbeck (2007) schlüsseln die von ihnen definierten vier Grundkompetenzen (personale Kompetenz, sozial-kommunikative Kompetenz, Fach- und Methodenkompetenz sowie Aktivitäts- und Handlungskompetenz) in insgesamt 64 Teilkompetenzen auf, die jeweils präzise definiert sind. Um eine Operationalisierung der vier im Rahmen von ChampNet beschriebenen Kompetenzbündel zu ermöglichen, wurden jedem Kompetenzbündel die Teilkompetenzen zugewiesen, die das jeweilige Kompetenzbündel maßgeblich determinieren. Dazu nahmen die beteiligten Wissenschaftler und Unternehmensvertreter im Verbundvorhaben ChampNet bewertete Einschätzungen vor, in welchem Umfang die 64 Teilkompetenzen die vier kritischen Kompetenzbündel „maßgeblich determinieren“ (2), „nachrangig determinieren“ (1), „nicht determinieren“ (0) oder ihr Zusammenhang „unklar“ ist. Insgesamt wurden zwölf vollständige Einordnungen ausgewertet, die ein präziseres Verständnis der kritischen Kompetenzbündel ermöglichen. Den Prozess dieser Zuweisung beschreiben Kinkel et al. (2016), das Ergebnis ist in der folgenden Abbildung dargestellt:

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Exportstarke, mittelständische Betriebe, die viel Wertschöpfung im eigenen Haus leisten und vergleichsweise wenig auf Outsourcing setzen, leisten einen hohen Beitrag zur wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit und sichern Arbeitsplätze in Deutschland. Eine im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten und vom Projektträger Karlsruhe betreuten Verbundprojektes ChampNet (Kompetenzvernetzung für Wertschöpfungschampions durch soziale Medienumgebungen) durchgeführte telefonische Befragung von 193 dieser „Wertschöpfungschampions“ ermöglicht fundierte Einblicke zu innovationsrelevanten Kompetenzen, zu erwartenden Kompetenzengpässen und zur Nutzung digitaler Plattformen zur Unterstützung der Innovationsarbeit in diesen Unternehmen. Die im Rahmen dieser empirischen Studie erlangten Erkenntnisse unterstreichen die hohe Bedeutung von Netzwerkkompetenz, Problemlösekompetenz, Überblickskompetenz, Integrationskompetenz und Pionierkompetenz für die Innovationsfähigkeit deutscher Wertschöpfungschampions. Angesichts drohender Engpässe bei diesen Kompetenzen und der gleichzeitig in den Unternehmen vorhandenen, ungenutzten Kompetenzpotenziale sollten deutsche Wertschöpfungschampions versuchen, diese Kompetenzen bei mehr Beschäftigten im Unternehmen zu entwickeln. Ein möglicher Weg, um diese Kompetenzentwicklung zu unterstützen, kann die digitale Vernetzung von Beschäftigten in der Innovationsarbeit sein.

Beitrag : Innovationsrelevante Engpasskompetenzen deutscher Wertschöpfungschampions
Beitrag : Innovationsarbeit deutscher Wertschöpfungschampions

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Welche Kompetenzen sind zentral für die Innovationsfähigkeit?

Alle betrachteten innovationsrelevanten Kompetenzbündel erweisen sich für mehr als 70% der befragten Wertschöpfungschampions als (sehr) wichtig für ihre Innovationsfähigkeit. Der Problemlösekompetenz und der Überblickskompetenz wird am meisten Bedeutung zugesprochen. Unternehmen mit einer sehr hohen Wertschöpfungstiefe von 70% und mehr schätzen im Vergleich zu Unternehmen mit einer geringeren Wertschöpfungstiefe die Überblickskompetenz als wichtiger ein, da sie ein breiteres Set an Wissensdomänen überblicken müssen.

Selten und bedroht: Engpasskompetenzen aufgeschlüsselt

Die Überblickskompetenz könnte in den kommenden Jahren in Bezug auf zu erwartende kritische Kompetenzengpässe bei zahlreichen Wertschöpfungschampions zu einem Problem werden. Kritische Kompetenzengpässe, bei denen die wenigen Kompetenzträger in absehbarer Zeit in den Ruhestand gehen, drohen vor allem bei der Überblickskompetenz sowie bei der Integrations- und Netzwerkkompetenz.

Kritische Kompetenzengpässe: Für Weltmarktführer sind Überblick und Integration entscheidend

Unternehmen, die sich unter die führenden drei Unternehmen in ihrem Segment am Weltmarkt einordnen, sehen häufiger (kritische) Engpässe bei der Integrations- und Überblickskompetenz auf sich zukommen als Unternehmen, die sich nicht zu den führenden drei im Weltmarkt zählen.

Erkannt aber ungenutzt: Verborgene Kompetenzpotentiale

Deutsche Wertschöpfungschampions vermuten noch verborgene und ungenutzte innovationsrelevante Kompetenzen bei ihren Beschäftigten. Fast die Hälfte aller befragten Wertschöpfungschampions nimmt an, dass es im Unternehmen solche verborgenen Kompetenzen und Kompetenzträger gibt. Diese versteckten Kompetenzpotenziale, deren Entdeckung und Nutzung ein Weg sein könnte, zukünftigen Kompetenzengpässen zu begegnen, werden insbesondere von Unternehmen mit mindestens 50 Beschäftigten gesehen.

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IT-basierte Plattformen: Lediglich die Hälfte der Unternehmen nutzen sie zur Innovationsarbeit

Etwas mehr als die Hälfte der Unternehmen nutzen eine IT-basierte Plattform zur Unterstützung ihrer abteilungs- oder bereichsübergreifenden Innovationsprozesse. Mit steigender Unternehmensgröße nimmt die Nutzungsquote zu. Zudem zeigen die Ergebnisse wieder, dass vor allem Unternehmen mit hoher Wertschöpfungstiefe IT-basierte Plattformen zur Unterstützung des Innovationsprozesses einsetzen. Allerdings nutzen lediglich 15% der befragten Unternehmen eine offen gestaltete IT-Plattform, die Externen Zugang zum Innovationsprozess gewährt.

IT-basierte Plattformen: Besonders Organisation und Transparenz des Innovationsprozesses werden verbessert

Der wichtigste Nutzen IT-basierter Innovationsplattformen wird in einer besseren Organisation und Transparenz im Ideengenerierungs- und Innovationsprozess gesehen. 61% der befragten Unternehmen stimmen dem eher zu. Positiv wahrgenommen wird ebenfalls die Beschleunigung des Innovationsprozesses. 55% der befragten Unternehmen stimmen hier eher zu. Ambivalent wird jedoch der Nutzen beim Innovationserfolg wahrgenommen. 44% sehen eine Erhöhung des Innovationserfolgs, 33% der Wertschöpfungschampions stimmen dem jedoch nicht zu.

Hohe Dynamik: IT-Plattformen zur Vernetzung von Beschäftigten werden aufgebaut

Jedes dritte Unternehmen nutzt bereits eine IT-basierte Plattform, um unterschiedliche Kompetenzträger miteinander zu vernetzen. Weitere 17% der befragten Wertschöpfungschampions bauen derzeit eine solche Plattform auf. Hier ist aktuell eine hohe Dynamik erkennbar. Die Hälfte der befragten Unternehmen wird bald eine digitale Vernetzungsplattform betreiben.

Hoher Nutzen: Vernetzung und Wissensaustausch über IT-basierte Plattformen zeigen Wirkung

Über 80% der Unternehmen, die IT-basierte Plattformen für Vernetzung und Wissensaustausch nutzen, stimmen zu, dass dadurch die beteiligten Kompetenzträger besser miteinander vernetzt und über Abteilungsgrenzen hinweg in Kontakt gebracht werden. Jeweils etwa 60% stimmen zu, dass sich dadurch mehr Beschäftigte mit ihren Ideen einbringen und innovationsrelevantes Wissen so schneller und breiter im Unternehmen verankert wird. Wenn es um Impulse von Externen geht, sind die Wertschöpfungschampions mit offenen Innovationsschnittstellen jedoch zurückhaltend. Lediglich 34% sehen hier, dass von externen Kompetenzträgern Impulse gegeben werden.

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